君联资本付军华:从联想到滴滴,我的财务数字化思考

大咖说丨君联资本付军华:从联想到滴滴,我的财务数字化思考

来源: 财大咖

整理 | 马聪

 

图:君联资本董事总经理、首席财务顾问 付军华

今年年初,我在做数字化研究时,跟业内专家有过很多次交流,相当于阶段性的思考跟大家做一个分享。

我一直在思考一些问题,比如,什么是数据化?什么是数字化?什么是信息化?什么是业务数字化?什么是数字化业务?我是99年加入联想集团的,年底就开始做SAP,当时的信息化是方兴未艾,联想集团是国内第一家上线SAP的企业,当时也是下了很大决心;2015年我加入滴滴,滴滴又是一家互联网公司,我又开始做互联网公司财务信息化。那时候开始接触数字化,也在反复问自己这些概念如何区分。

为了让大家更容易理解这些概念,我们先看几个熟悉的例子。

我们现在出行用高德地图,百度地图,滴滴打车等等,这是现在的导航形态。大家还记得10年前、20年前、30年前出行用了什么辅助工具吗?从最早的纸质地图(人工)、网页版地图(线上化,部分自动)、GPS(全自动)到今天的移动导航(全自动+智能决策),一共四个阶段,如果把这四个阶段对应到财务不同阶段是怎样的呢?其实,人工阶段对应的是手工账时代,线上化对应的是电算化时代,全自动对应的是ERP时代,全自动+智能决策对应的是今天的数字化,需要强调的是,数字化只有给自动化加上智能决策,才是真正意义上的数字化。

财务数字化的发展:从手工账到数字化

接下来,我们看一下财务数字化的发展——从手工账到数字化。左边是业务端,右边是财务端,这是一个简化版的路径,通过业务发生、信息传输、加工处理、信息输出,到最后财务影响业务形成一个闭环。

刚刚讲到四个时代,比如,在手工账时代,信息传输是人工,数据采集也比较有限,加工处理往往根据会计准则来处理信息,信息输出是合规的信息,基本就是简单的会计报表,因此,财务影响业务较弱。

到了会计电算化时代,信息传输也是通过人工,信息依然是有限的,但会加入部分核心业务关注指标计算,并且增加了一部分管理指标,这个时期财务影响业务还是相对较弱的。

到了ERP阶段,ERP其实是内联网时代,在信息传输方面,事先实现模块互联,产生大量数据,通过预先设定规则的模型算法输出管理报表,它的及时性、准确率、完整性、细颗粒度、多维度的信息就比较高,这时候财务影响业务就比较强,但数据还是相对滞后。

什么是内联网?这里我也举一个例子,比如,销售人员在售卖一台电脑,需要开具小票,然后手工传递信息给财务,财务再通过手工方式录入系统,这是联想在上线ERP系统前的销售业务流程。ERP系统上线后是整合的一体化信息,由于有这样一个内联网形态,流程变成自动化,同样是卖一台电脑,销售人员只需要点击发货过账按钮,财务就能自动的确认收入、成本、应收、应付等,非常明显的提升了企业的经营效率,同时也降低了风险。这时候财务的角色发生了什么变化?我们叫财务BP,后来我们又把它归到CIO的组织里面,相当于是我们财务信息系统的产品经理,他需要把财务的需求翻译成IT的语言。 

ERP之后是数字化,就是外部信息对接数字化业务,基于数据中台自动产生超大信息数据,对接不同体系,比如跟供应商对接、跟客户对接、跟资产端对接、跟业务端对接,这是数字化业务。刚才说到的ERP时代是把业务数字化,而这时本身业务就是数字化的业务。比如,滴滴业务,它就是原生态的数字化企业,它的业务就是数字化业务,那之后的信息传输会发生怎样的变化呢?基于数据中台的自动化,数据中台是有超大信息不断增加的,同时我们也增加了许多业务场景,这时财务影响业务是实时的,也就是智能决策。因为我们要对未来做预测,不单单只是看一个历史数据,还要通过各种业务场景的分析,以及实时的、可视化的信息,因此,财务实时影响业务。

这就是从手工账到数字化的不同阶段。但真正做到最后一步,就是实时影响业务,才算真正实现了数字化。 

数字化转型,首先转的是业务,我们财务的数字化转型其实是在原有流程节点上的效率提升。我们拿收入来举例,这是一个典型的to C的行业,如何看收入?如果是传统财务我们只需要看最下面一行的收入即可,但数字化业务里面,不仅要关注收入(结果)指标,更要关注业务动因的AARRR模型和相关指标体系,就是如何获取用户、激发活跃、提高留存、增加收入。要去分析所有的动因,不单是看一个结果的收入指标,这就是数字化之后,才可能获取那么多的用户信息,其实数字化增强了采集的广度和深度。

消除比改善更重要:水滴模型重塑业务财务流程

接下来我要分享的是水滴模型,这是我个人特别喜欢的一个模型。“水滴模型”我们把它分为1.0和2.0两个版本,在1.0的版本中,我们通过调整局部业务流程,改善了员工的体验感;在2.0版本中,我们消除了复杂的流程节点,提高了企业整体运营效率。 

以因公用车为例,比如企业员工用车从消费申请、领导审批、员工垫付到财务审单、打款、分析等等,大约需要10个步骤,有的企业甚至更多步骤,导致整个用车流程非常漫长。

我当时在想,如何提升员工体验呢?所以在1.0版本中我们增加了“企业信用卡开卡”环节,然后在流程中把“员工垫付”改为“信用支付”,用车时替代了员工的垫付金额,不需要像以前员工用车的时候自己垫付,而且等待报销的时间也比较长。

除了费用,其实AR、AP、资产管理、发票管理、税务管理等,都可以延展,比如OCR,直接扫描就可以自动识别科目。虽然整个环节没有减少,但无论是企业员工还是财务员工的体验感、满意度以及整体效率都得到了很大提升。

在2.0的版本中,我们增加了“企业级服务对接”和“管控规则设置” 两个环节,另外把原来的员工消费、信用支付、开票、分析改为相应的平台消费、企业支付、统一开票、自动分析报告。通过不断地改良细节、优化流程,因公用车总共消除了六个环节。 

其实,在以往的信息化管理模式中,关注点更多在结果层面。比如,员工在出行后,报销出租车单据的时候,财务需要把数据录入系统中,才开始进入数字化管理过程。这种方式信息非常有限,因为票据上只有时间和金额,有些公司会要求员工填写行程信息单,但财务是无法判断它的真实性的,特别容易出现误报或使用虚假票据的情况。连接滴滴企业版后,从结果层面就前移到员工的行为层面。所有的行程信息就会一目了然,避免了舞弊浪费、虚假替票的现象。另外,所有信息都线上化,可以实现免垫付、免报销、流程大幅简化了,效率也大幅提升了。

实际上,水滴模型就是业务行为直接数字化,因为打车就是数字化的行为,打车是自动的采集信息,包括在哪上车、在哪下车,带来的结果是什么呢?“消除比改善更重要”,改善是十个节点没有变,只是在每一个节点上面提升了效率,这也是有意义的。但数字化阶段可以帮大家做到“消除比改善更重要”,比如把十个节点变成最终的四个。

大家也可以多多思考自己所在企业的业务流程,哪些地方是可以改善的,哪些地方是可以消除的。

这是数字化驱动财务职能进阶用到的DIKW模型,从数据到信息、知识、智慧一共四个层面。

第一层:数据治理、流程重构,准确、高效、及时、自动;第二层,信息,业财一体化指标和报表,可视化、多维、随时随地;第三层,知识,有洞见的决策支持,多场景多维度数据提升洞察;第四层,智慧,智能决策,数据成为核心资产,驱动业务。

“DIKW模型”为企业走向数字化转型提供了有效的参考,数字化整个转型的过程其实也是财务职能自然而然的转变过程。这四个层面相互支持、相辅相成,最终形成有效闭环。大家看一下这张图,在数字化的早期阶段,数据+信息占据了财务80%的工作量,这也是最基础、最核心的部分,如果企业在这两层没有打好基础,就谈不上决策支持和智能决策了。但是数字化进入后期阶段之后,知识+智慧的占比就将达到80%。

一般而言,任何的新事物都要经过复杂的过程,最终才能实现自身的发展。我跟业内很多专家也探讨过,现在不管是国内还是国外,数字化发展都还处于初期阶段,所以我们的企业都还有很大机会。最后,这句结束语与大家共勉:“实现明天理想的唯一障碍是今天的疑虑”。希望大家不要有太多疑虑和顾忌,去拥抱数字化转型,谢谢!

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